Por acaso, os funcionários que estão “cansados” do trabalho são um verdadeiro incômodo para toda a organização, de acordo com um estudo da McKinsey. (Foto: Sander Sammy para Unsplash)
TRABALHO MALDICIONADO! é uma seção onde Olivier Schmouker responde às suas perguntas mais interessantes [et les plus pertinentes] sobre o mundo empresarial moderno… e, claro, as suas deficiências. Marcação para ler as terças-feiras e as quintas-feiras. Você quer participar? Envie-nos sua pergunta para [email protected]
P. – “Não sei porquê, mas tenho a impressão de que os colaboradores da nossa PME estão cada vez menos empenhados no seu trabalho. Ele arrasta os pés, suspira. Existe algo para fazê-los voltar ao trabalho?” -Pierre-Olivier
R. – Caro Pierre-Olivier, se isso pode aliviá-lo, saiba que a sua PME não é a exceção que confirma a regra: o desligamento dos funcionários é um fenômeno importante nos dias de hoje. Como prova, cito um inquérito recente realizado na América do Norte pela empresa de consultoria estratégica McKinsey que revela o fato de mais de metade dos trabalhadores não se sentirem envolvidos no seu trabalho:
– 10% dos trabalhadores pediram demissão. Eles estão tão descomprometidos que estão prestes a desistir: fazem o mínimo necessário no trabalho e procuram ativamente outro emprego em outro lugar.
– 12% são disruptores. Sentem baixa satisfação no trabalho e demonstram baixo comprometimento: o seu desempenho é igualmente baixo, mas pior, drenam a energia dos outros, no sentido de que os deixam fazer o trabalho pesado e a sua atitude diminui o moral daqueles que os rodeiam.
– 33,5% são “ovelhas”. Os seus níveis de satisfação e empenho estão abaixo da média: fazem o trabalho, sem mais e, sobretudo, sem tentar fazer mais. Basicamente, eles apenas seguem o fluxo, sem dizer nada. E casualmente, isso prejudica muito a produtividade da organização.
Em suma, não há alegria no trabalho, pelo menos para mais de metade dos trabalhadores.
A pergunta é óbvia: o que há de errado? O estudo da McKinsey, claro, analisou este ponto. Parece que o desligamento dos trabalhadores é essencialmente o resultado de seis fatores.
– Remuneração inadequada. Os trabalhadores sentem que são mal pagos, o que faz com que tenham um desempenho inferior e um comprometimento insuficiente. Este fator por si só explica 12% do desligamento global.
– Falta de sentido (12%). Sua vida diária no trabalho não faz sentido para eles. Isto os leva a considerar que seu trabalho é inútil.
– Falta de flexibilidade (11%). Os trabalhadores gostariam de poder conciliar melhor a vida profissional e pessoal, pelo menos poder ter uma certa flexibilidade na sua gestão quotidiana (horários, locais de trabalho, etc.).
– Falta de oportunidades de desenvolvimento de carreira (10%). Gostariam de beneficiar, por exemplo, de um plano de carreira dentro da organização, pelo menos da possibilidade de seguir programas de formação que os pudessem ajudar a progredir na carreira.
– Falta de apoio (9%). Eles descobrem que o seu gestor imediato não os compreende, aconselha ou apoia o suficiente. Eles deploram o fato de que ele apenas os comande e controle. E se essa falta de apoio não vem do gestor imediato, então vem dos gestores seniores, ou mesmo da alta administração.
– Sensação de insegurança (9%). Eles não se sentem seguros no seu local de trabalho, física ou psicologicamente.
Por outras palavras, os problemas são numerosos e variados, e isto não parece, a priori, uma boa notícia para os empregadores, porque é evidente que têm muito trabalho pela frente. No entanto, os especialistas da McKinsey que assinaram o estudo acreditam que é possível devolver o coração ao trabalho dos colaboradores, como diz Pierre-Olivier. E isto, procedendo em três etapas.
1. Para que você serve?
Olhando atentamente para os principais fatores de desligamento dos funcionários, nota-se uma coisa bastante simples: o cerne do problema é que os funcionários não encontram o seu lugar dentro da organização. Não o seu lugar em termos de remuneração, a missão a cumprir através das suas tarefas diárias, ou mesmo o método a implementar para a cumprir.
E isso é culpa da própria organização, acreditam os especialistas da McKinsey: “Se os funcionários estão desorientados, é quase sempre porque a gestão superior, bem como os seus interlocutores, que são os líderes e gestores, não sabem em que direção seguir, porque na verdade se contenta em navegar pela vista”, observam.
Você duvida? OK. Então, responda à seguinte pergunta: “Qual é o propósito da sua organização hoje?” E para a próxima: “Será que, por acaso, todos os membros da alta administração, líderes e gestores da sua organização dariam a mesma resposta uniforme à primeira pergunta?”
Hmm… Podemos razoavelmente estimar que alguns dariam uma resposta ligada às necessidades dos clientes, outros com lucros saudáveis e sustentáveis, outros ainda com a oferta a todos de um bem ou serviço respeitoso do planeta. Não é verdade?
Casualmente, o caos das respostas assim dadas pelo “chefe” da organização repercute no dia a dia dos colaboradores. E para a maioria deles, isso se traduz em um verdadeiro caos em sua vida profissional diária. No fundo, eles não sabem por que ou para que trabalham, e isso os prejudica, dia após dia, até que se desvinculem.
Para remediar esta situação, é aconselhável organizar reuniões de grupo destinadas a fazer com que todos pensem sobre a razão da existência da organização. Em torno de uma questão central: “Para que servimos?” Seguido por: “E cada um de vocês, para que servem?”
Isto permitirá que todos compreendam melhor a missão a ser cumprida não só coletivamente, mas também individualmente. E, portanto, dar sentido ao trabalho de cada colaborador.
Depois disso, os especialistas da McKinsey recomendam verificar regularmente se todos estão de fato conseguindo alinhar o seu dia a dia com a missão a ser cumprida. Por exemplo, os gestores seniores usam o propósito da organização como uma estrela norte na tomada de decisões?
Esta verificação é essencial, sublinham. “Se a razão de ser é apenas um cartaz na parede, você está desperdiçando o tempo de todos. Se não permear o dia a dia de cada colaborador, as consequências podem ser devastadoras”, enfatizam.
A propósito, acrescentam este ponto que me parece crucial: “O nosso inquérito concluiu que os funcionários têm cinco vezes mais probabilidades de se envolverem no seu trabalho diário quando trabalham numa organização que dedica tempo à reflexão sobre o impacto que isso tem no mundo.”
2. Concentre-se mais na empatia
Observe atentamente os líderes e gerentes da sua organização. Eles cultivam uma liderança compassiva ou sua atitude é mais parecida com “Pare de choramingar e mãos à obra!”? E se você também é um líder, pergunte-se: “Minha equipe está realmente confortável o suficiente para compartilhar coisas pessoais comigo?”
Se alguma vez pensar que estas questões são secundárias, lembre-se deste ponto do estudo da McKinsey: quando os funcionários não se sentem psicologicamente seguros, têm apenas 0,5% de hipóteses de alcançar os seus objetivos individuais e coletivos no trabalho. Ou seja, quase nenhuma chance de ter um bom desempenho, pelo menos de atingir os objetivos que lhes foram traçados. É tão estúpido quanto isso.
O truque para corrigir a situação é, afinal, bastante simples: aumentar a sua empatia para com os colaboradores. Concretamente, isso pode significar desenvolver a sua empatia em três etapas.
– Empatia cognitiva. Procure entender o ponto de vista do outro, sem julgá-lo. Procure captar a lógica, o raciocínio do outro. Ou imagine como é vivenciar a realidade do outro.
– Empatia emocional. Tente captar as emoções da outra pessoa quando ela fala com você. Veja se você se sente angustiado quando a outra pessoa está sofrendo (e pergunte-se por que, se não). Ou experimente ajudar os outros colocando-se verdadeiramente ao serviço deles.
– Empatia compassiva. Compreenda o ponto de vista da outra pessoa, demonstre preocupação e tome medidas para aliviar a dor da outra pessoa ou resolver o problema que ela está enfrentando. Sinta-se angustiado quando a outra pessoa sofre e tome medidas que possam ajudar a aliviar ou até mesmo eliminar. Ou, compreenda, aconselhe e apoie o outro.
3. Ajude todos a prosperar
O estudo da McKinsey mostra que 63% dos empregados consideram que o seu empregador não lhes dá realmente a oportunidade de prosperar no seu trabalho diário. Essa é uma proporção enorme. “Portanto, você não tem escolha a não ser aliviar este grave problema”, afirmam os autores do estudo.
Algumas organizações estão mais ou menos conscientes disso e, de vez em quando, organizam reuniões e outros workshops com o objetivo de incentivar todos a expressarem mais as suas próprias competências no seu trabalho diário. Este esforço é “louvável, mas insuficiente”, afirmam os especialistas da McKinsey.
É melhor procurar alinhar os objetivos pessoais de todos com os objetivos da organização. Porque o colaborador sentir-se-á então “no seu lugar” e, portanto, em condições de ser útil e eficiente. Isso o levará direto à realização.
Agora, como realizar esse alinhamento? Sentando-se com todos e dedicando algum tempo para ver juntos se os seus objetivos individuais podem de fato contribuir para a realização dos objetivos coletivos. É simples assim. Este trabalho pode certamente parecer tedioso, mas pode permitir ao colaborador perceber o quão importante é o seu trabalho e, sobretudo, fazer os pequenos ajustes que lhe permitirão sentir-se mais “no seu lugar”, se necessário. Por exemplo, tirar uma tarefa que o repele porque não lhe dá a oportunidade de expressar uma de suas principais habilidades e devolvê-la a outro membro da equipe que terá ótima ideia de assumi-la.
Aí está, Pierre-Olivier. É perfeitamente possível fazer com que outras pessoas queiram dar 110% no trabalho. O truque é parar de lamentar o cisco preso no olho de outra pessoa e ousar considerar a trave que está alojada no seu. E ter coragem de tirar um como o outro.