“Quanto mais envolvermos as pessoas a montante, melhor será. […] É realmente um esforço coletivo”, resume Céline Bareil, professora titular do Departamento de Gestão da HEC Montréal.
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ACORDAR DE MANHÃ. Para que um movimento não perturbe (muito) uma organização, a empresa terá absolutamente que olhar para estas motivações e identificar claramente a sua visão, mas acima de tudo, terá que colaborar com todos os stakeholders que serão afetados.
Pelo menos essa é a fórmula aplicada por Céline Bareil, professora titular do Departamento de Gestão da HEC Montréal que supervisionou a gestão da mudança inerrante na inauguração do seu pavilhão Hélène-Desmarais no centro da cidade.
“Quanto mais envolvermos as pessoas a montante, melhor será. […] É realmente um esforço coletivo”, resume ela.
Esta deslocalização é um projeto de longo prazo, indica a mulher que também é membro do Centro de Estudos em Transformação Organizacional, tendo a reflexão começado há mais de 10 anos.
A HEC Montréal queria quebrar a barreira entre suas equipes, ganhar espaço, aproximar-se de seus clientes e empregadores e estimular a pesquisa. “São dez unidades de investigação e transferência que ou tiveram os pés no chão ou se mudaram para o centro da cidade, porque era lá que estava o seu parceiro”, sublinha Céline Bareil.
A sua missão não era apenas apoiar o pessoal universitário na adoção de novos comportamentos, incluindo aprender a gerir equipas dispersas entre dois endereços, mas também organizar o HEC para que todas as partes estivessem preparadas para a mudança.
Para isso, o professor de gestão de mudanças liderou um projeto piloto de 2016 até a mudança para que todos pudessem desenvolver esses novos hábitos e testar a disposição do ambiente, dos móveis e das ferramentas.
“Passámos de um espaço onde as pessoas tinham maioritariamente escritórios fechados para um espaço aberto e flexível. [… Tôt dans le processus, l’annonce de] perda de telefones [troqués pour une application intégrée à l’ordinateur] era difícil. Agora com o Teams parece óbvio, mas não era assim há sete anos”, relata Céline Bareil.
A pandemia e a democratização do trabalho foram boas porque aceleraram o conforto dos 225 funcionários na utilização de ferramentas de comunicação virtual. “Também ajudou os gerentes a liderar equipes remotamente. Quando lhes dissemos que os seus colegas estariam espalhados por dois ou três edifícios, a notícia foi recebida com indiferença.”
Por sua vez, grupos de trabalhadores chamados a deslocar-se sucederam-se durante períodos de dois meses neste espaço de mais de 500 m2 para testar diferentes ideias.
Colaboração com as partes interessadas
A equipa do HEC tem assim apostado no que há de mais moderno na literatura científica, na consulta dos seus especialistas e na colaboração com todos os seus colaboradores para que estes novos espaços respondam às necessidades do seu corpo docente e administrativo e dos seus investigadores.
Seu mantra? “Agir da maneira certa com as pessoas certas na hora certa”, afirma o professor.
Por sua vez, grupos de trabalhadores chamados a deslocar-se sucederam-se durante períodos de dois meses neste espaço de mais de 500 m2 para testar ideias diferentes. “Em vez de fazer muitas pesquisas, dissemos a nós mesmos que não havia nada melhor do que a experimentação.”
Todas as semanas, eram organizadas reuniões de cerca de dez minutos para medir o pulso, compreender os factores irritantes dos dias anteriores e acompanhar os comentários anteriores. Entretanto, as cobaias foram convidadas a anotar os desafios ou sucessos do seu local de trabalho no “quadro de gestão da mudança”.
Para modular as expectativas, a equipe do projeto definiu claramente o que era “inegociável” e “negociável” no espaço da 501 rue de la Gauchetière Ouest. Os espaços abertos, por exemplo, ficaram na primeira categoria, enquanto o layout ou a escolha de tecnologias apareceram na segunda.
Desde a sua mudança, “vemos o impacto que [le projet pilote] tivemos, a equipe não nos pergunta por que tomamos essa ou aquela decisão”, relata o professor titular.
Um acompanhamento que continua
Céline Bareil e seus dois acólitos também fizeram questão de comunicar frequentemente sobre os diferentes aspectos envolvidos em tal mudança com todos os membros da organização.
“Lançamos uma série de podcasts com 10 episódios, oito palestras no horário do almoço, atividades coletivas, oficinas projetivas, guias… Tivemos que inovar, porque tínhamos que manter as pessoas engajadas durante todos esses anos nesse mesmo projeto”, coisa que nem sempre foi fácil, sublinha o gestor.
Agora que as instalações estão habitadas, a missão de Céline Bareil não acabou: ela continuará durante o próximo ano a acolher as suas reuniões semanais, enquanto os 225 colaboradores se apropriam do seu novo espaço de trabalho.
“Nós os convidamos a ir trabalhar em outro lugar que não seja o escritório, a usar sistemas de reservas para ir a lugares diferentes. […] Vai além do estacionamento, atrapalha a realidade do trabalho.”