(Foto: 123RF)
Um texto de Yousra Atik, estudante de marketing digital
Autor (e goleiro)
Montreal.
CORREIO DOS LEITORES. Como parte de meus estudos, li um livro fascinante sobre administração. Com os amigos, percebemos que à medida que ganhamos experiência, nossas representações sobre a estrutura organizacional das empresas são confrontadas.
A gestão é antes de tudo um ato humano, por isso somos tão sensíveis quando abordamos esse assunto. Na maioria das vezes, os gestores dão o seu melhor: agem de acordo com o que aprenderam, com o seu mentor e durante a sua formação. Eles usam sua intuição e sua capacidade de julgar.
Por sua vez, os funcionários têm grandes expectativas e muitas vezes ficam frustrados com os seus superiores. Muitas abordagens gerenciais foram propostas e às vezes apresentadas como A solução. Porém, como tudo o que diz respeito à pessoa humana e às suas relações, não existe uma resposta única. Para ser relevante seria, sem dúvida, necessário ter em conta a complementaridade dos tipos de gestão, dependendo do contexto e das pessoas.
Entre estas abordagens, descobri a gestão através da subsidiariedade. Está presente no livro Para gerentes solidários. Subsidiariedade nas organizações (FSE, 2023).
Subsidiariedade
Originalmente, a subsidiariedade é um princípio político. O interesse deste livro é mostrar que podemos operacionalizar esse princípio no dia a dia das organizações. Simplificando, a subsidiariedade permite que o maior número de trabalhadores progrida no sentido de uma maior autonomia e capacidade de decisão.
A palavra latina “subsidium” significa “reserva”, “recurso” ou “apoio”. Esse é o posicionamento dos gestores das subsidiárias. Eles saem de um modo de delegação hierárquica de cima para baixo para liderar uma equipe e, ao mesmo tempo, apoiar seus colegas, aos quais atribuem responsabilidades máximas.
Um conjunto de critérios
Sem dúvida que a ideia de promover a autonomia dos colaboradores parece óbvia. Por outro lado, conseguir traduzir isto em termos concretos é outra questão! Por exemplo, se um gestor quer dar autonomia a uma pessoa sem lhe conceder confiança legítima, sem relações ajustadas e sem capacidade real de tomada de decisão, a palavra “autonomia” permanece bonita mas vazia de significado. Envolve combinar um certo número de critérios para criar verdadeiramente uma gestão subsidiária.
Os autores definem e apresentam dez critérios que, em conjunto, traçam os contornos da gestão pela subsidiariedade: autonomia, responsabilidade, competência, filiação, confiança, direito de errar, capacidade de tomar decisões, solidariedade, iniciativa e substituição.
Indicadores gerenciais
Para tornar operacional o princípio da subsidiariedade, os autores do livro Para gerentes solidários estabelecem uma referência de indicadores de implementação para cada um dos critérios. Por meio de uma plataforma digital, os gestores também podem criar seus próprios indicadores e acompanhar o andamento de sua gestão e de seus colaboradores.
A partir desses indicadores, também conseguem mensurar os benefícios extrafinanceiros e financeiros dessa gestão.
Gerentes de subsidiárias
São os líderes da sua equipe, destacam o “interesse comum” e valorizam os interesses de todos. Eles incentivam, esclarecem, definem escopo, constroem relacionamentos e se posicionam como pessoa-chave. Os gestores das subsidiárias sabem quais são as funções e responsabilidades de cada membro da equipe e, de forma mais geral, têm uma visão estratégica de crescimento.
Um método
No seu livro, David Gréa e Marc Fassier, fundadores da empresa Spire-Conseil, também especificam o método pelo qual é possível, passo a passo, estabelecer ou restabelecer relações de confiança e incentivar a responsabilização. A sua experiência tem demonstrado que este tipo de gestão permite aos gestores libertarem-se de grande parte das questões operacionais e concentrarem-se no seu valor acrescentado. Isso também ajuda a motivar e envolver todos os funcionários.
A progressão nesta gestão requer o apoio de especialistas. Isso exige preparação da empresa, mas também de cada gestor. Portanto, deve-se oferecer treinamentos adequados, nos quais os gestores possam desenvolver uma estratégia de desenvolvimento para sua equipe e começar a escrever indicadores de progresso de cada um de seus membros.
Trata-se também de definir um plano de ação para atingir os objetivos definidos para cada colaborador.
Por último, com base nos indicadores definidos a montante, é realizada uma avaliação do impacto, ou seja, do benefício extrafinanceiro e financeiro. Verifica-se assim o que é atestado por numerosos estudos: melhorar a gestão economiza quantias consideráveis de dinheiro em termos de redução de custos ocultos.
Uma abordagem escolhida pelos gestores
Um dos pontos fortes desta abordagem é que ela não é imposta. Pressupõe que já esteja presente de forma mais ou menos intencional em diversas organizações. Não exige que nenhum gestor ou colaborador integre esta dinâmica, mas antes considera a virtude da influência positiva de uns sobre outros.
Depois de ler este livro, percebi que se um dia me tornasse gestor, sem dúvida usaria esta abordagem para a gestão subsidiária!